我研究了组织和文化，尼克斯队应该注意这个教训
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编者按：这篇文章是The Athletic的Peak专栏的一部分，该专栏通过体育的视角报道领导力、个人发展和成功。
斯宾塞·哈里森是欧洲工商管理学院的组织行为学教授，也是文化方面的专家。他也是一位NBA球迷，在约翰·斯托克顿-卡尔·马龙时代的盐湖城长大。
今年3月，一篇关于纽约尼克斯队的新闻引起我的注意。球队的首发球员之一米卡尔·布里奇斯说，他曾去找他的教练汤姆·锡伯杜，要求他减少自己上场时间。
“有时候这对身体不好受”布里奇斯告诉《纽约邮报》。
接下来发生的事情。布里奇斯说他和锡伯杜谈论了他的上场时间。但锡伯杜告诉记者，两人“从未就此进行过对话”。
作为一名研究企业和组织文化的人，我发现锡伯杜的回应很有意思。他很固执不愿意考虑其他选择，好像这次谈话不值得进行。这让我想起了我们在商业世界中看到的领导力和组织问题。
锡伯杜以在赛季中让他的首发球员上场很长时间，限制他的替补球员而闻名（本赛季总上场时间排名前10的球员中有4名是尼克斯队的）。对他的批评之一是，他的球员通常打得很努力，他经常在常规赛中获胜，他的球队可能会在季后赛中耗尽精力，他没有为季后赛培养出可靠的替补阵容。
我们知道锡伯杜对篮球充满热情，是一位非常出色的防守教练，他以自己的方式赢得了比赛。但关于他的问题一直是：他能在他的体系内更加灵活吗？他能以不同的方式使用具有不同技能的人吗？
本周在尼克斯队解雇了锡伯杜之后，我再次想到了锡伯杜的回应。锡伯杜是尼克斯队多年来最成功的教练，球队在东部决赛中被淘汰。这让我想起了一些有趣的研究，研究领导者如何才能最大限度地发挥团队的作用，可能为尼克斯队指明前进的方向。
我的同事米兰博科尼大学的教授皮尔·维托里奥·曼努奇，对动画行业的电影创意团队进行了研究，皮克斯和梦工厂的创意团队。对每部电影，导演都有由不同水平的专业知识和经验的动画师组成的团队。一些动画师可能知道如何使用许多不同的技术；另一些动画师可能专注于一种技术。
曼努奇想要回答的问题是：什么才能组成最具创造力的团队？是只有专家的团队吗？还是拥有更多通才的团队？
曼努奇用他的话说，他发现你需要一个拥有更大专业知识工具包的团队，或者那些接触过不同工作方式的人。这使他们能够在从事项目时进行调整，他们能够更好地提出解决问题的创造性方案。
该研究表明最具创造力的团队能够查看完整的工具包并加以利用，当您需要创新的新策略时，您有能力开发它。
这对NBA球队是一个简单的比喻。我们知道有时你会遇到一些专业的篮球运动员。有些球员擅长防守。有些是第六人的微波炉得分手。你还有其他混合型球员；他们做了很多小事。
你是否有一位领导者，一位教练，可以使用整个工具包？
使用整个工具包在商业中是一个非常普遍的问题。人们有时会进行我们所说的“神话学习”。这个想法很简单：我已经成功了，当我开始得到晋升时，我假设我的成功是基于我所做的所有选择，不是意识到我所做的一些选择可能部分是由于运气而导致我成功的。
你从成功中直觉到的一些经验可能是错误的。
问题在于让你走到今天的东西不一定能让你在下一个角色中克服困难。你不愿意反思或扩展你的学习，不愿意真正进行对话来探索还有哪些其他的想法，就很难看到你自己的盲点。这可能是尼克斯队与锡伯杜之间的一个关键问题。
在与锡伯杜分道扬镳后，尼克斯队正在冒着巨大的风险。锡伯杜是他们几十年以来最成功的教练，他们最近这段时期的记录表明，他们一直在努力寻找一位能够最大限度地利用现有天赋的教练。锡伯杜能够做到这一点。
再举一个商业例子，有一项研究表明，更换领导者可能会出错。3M一直以其极具创新性的组织而闻名。在21世纪之前，3M总是从内部提拔CEO，人们认为领导者需要了解文化才能使组织表现良好。但后来3M出现了几年的业绩下滑，公司领导认为：也许我们需要一个局外人来改变现状，让我们更上一层楼。
他们聘请了詹姆斯·麦克纳尼，他曾被培养为可能接替通用电气的杰克·韦尔奇。通用电气的一切都与效率、减少浪费、奖励高绩效有关——这与3M的文化完全不同。麦克纳尼进入3M，试图使一家创新公司更有效率，实施了他从通用电气学到的所有工具包。但这并没有奏效。五年后在收效甚微的情况下，麦克纳尼离开了，3M在很大程度上恢复了之前的文化。
对所有经历这种变革的组织，包括尼克斯队这都是一个诀窍：我们如何利用锡伯杜建立的坚韧、努力的文化的价值，与一位想要实施新事物的新教练相结合？
在商业和生活中，我们常常高估和信任专家，不是通才。在这种变革中取得成功的关键方法是。
你要确保你聘请的下一个人不是系统领导者，是学习型领导者。他应该是一位教练，他说：“我想向球员们学习是什么让这支球队取得成功，我将专注于扩展和最大化工具包。”
杰森·詹克斯讲述。